John Warrillow en su libro Built to Sell nos da una estadística muy interesante.  De cada 100 emprendedores que quieren vender su negocio cada año, solamente uno logra tener éxito.1  Los otros 99 no lo venden o porque el proceso es muy complicado o porque no les ofrecen lo que ellos creen que vale.   No es extraño que estos 99 emprendedores sufran una gran decepción al final del camino cuando se dan cuenta que no hay nada que vender.  Después de todo han dedicado gran parte de su vida y su tiempo a construir su empresa, muchas veces trabajando más y ganando menos que en un empleo en el mundo corporativo; por no hablar de la esfera del “servicio” público o el mundo sindical en países como México.

Crear una empresa, argumenta Warrilow, no es lo mismo que crear un activo.  Este último tiene un valor que se puede intercambiar en el mercado. La creación de un activo no sucede automáticamente, sino que es el resultado de un esfuerzo consciente y consistente a lo largo del tiempo.

Una de las claves principales, aunque suene contra intuitivo, es construir un negocio que no requiera de la participación del dueño o el emprendedor original para funcionar.  Cualquier comprador potencial va a ver más allá del estado de resultados y la utilidad para determinar si el negocio tiene un valor intrínseco o si éste depende de las relaciones y las habilidades del dueño.  Si la rentabilidad del negocio depende de lo que haga o deje de hacer el dueño, el valor del activo bajará significativamente al no estar éste presente.

El primer paso entonces, es asegurarse que la estrategia comercial y el desarrollo de nuevos productos y cualquier otra cosa que genera valor para la empresa, no dependan del dueño de la compañía.  En Endeavor vemos muchas empresas en las que el dueño tiene el título de Director General pero realmente se desempeña como el principal (o único) vendedor, o el encargado de desarrollar nuevos productos, o en algunos casos, cumple con estas dos y otras muchas funciones.  Esto sucede cuando el emprendedor ha sido incapaz de desarrollar una estructura en la organización que lleve a cabo estas funciones de manera institucional, es decir, la empresa es un one-man-show.

El segundo paso es enfocarse a generar flujo de caja positivo. En un párrafo anterior hablamos de que cualquier comprador potencial tiene que ver más allá de la utilidad.  De hecho, esto es impreciso.  Cualquier comprador inteligente se fijará no en el estado de resultados y la utilidad, sino en la capacidad de generación de flujo de efectivo.  Como bien dice don Claudio X. González, la utilidad es una opinión, la única realidad es el saldo de efectivo al final del periodo.  En otras palabras: Cash is King, o en términos más prosaicos: money talks, bullshit walks.

En un estilo muy pragmático y fácil de leer –con una buena dosis de suspenso—Warrillow nos cuenta la historia de Alex, un emprendedor ficticio, que ha operado su negocio por un buen número de años pero que lo quiere vender para poderle dedicar más tiempo a su familia y perseguir otros intereses de los que su empresa lo ha mantenido alejado.  Alex le pide consejo a un buen amigo suyo que ha creado y vendido varios negocios.  Su mentor lo lleva por un proceso de 8 pasos que necesita ejecutar para hacer de su negocio una empresa vendible.

Warrillow argumenta que todos los negocios –independientemente de que el dueño los quiera vender—deben construirse siguiendo su fórmula de 8 pasos.  Si el emprendedor es capaz de crear una empresa que genera flujo de caja positivo y creciente cada año y que no necesita de él para funcionar, es muy probable que no la quiera vender después de todo.

John Warrillow ha creado y vendido exitosamente cuatro empresas.  Hoy se dedica a conducir un programa de radio sobre emprendedores, da conferencias, escribe libros y mantiene un blog lleno de consejos valiosos para empresarios.

A 3 les gusta este post.

Me gusta

No me gusta

1. Los datos son para el mercado de los Estados Unidos. [↩]

Artículos Relacionados